The Human Side of Enterprise

The Human Side of Enterprise

경영자는 인간의 물질적 이득을 얻기 위해 물리적인 과학, 기술을 활용하는 기본적인 노하우를 갖고 있다고 말하는 것은 진부해졌고, 우리는 인간 조직을 효과적으로 만들기 위해서 어떻게 사회과학을 이용할 것인지 배워야 한다. 오늘날 사회 과학은 30년대에 원자에너지에 관한 존경을 갖고 있는 물리학의 지위와 비슷한 상태에 놓여있다. 우리는 인간의 본질에 관한 개념은 적당하지 않고, 많은 부분에 있어서 옳지 않다는 것을 알고 있다. 우리는 적당한 환경, 생각지 못했던 천연 자원들, 이러한 창조적인 인간의 에너지는 조직적인 환경 아래에서 가능하게 되었다.

Management"s Task : The Conventional View

관리 직무의 전통적인 개념은 3가지 제안으로 시작될 수 있다. 분류에 있어서 복잡해지는 것을 피하기 위해 이 제안들을 X이론이라 부르자.

1. 관리는 경제적인 목표인 이익에 있어서 돈, 물질, 장비, 인부 등의 생산적인 기업의 요소를 구성할 책임이 있다.
2. 이것은 그들의 노력을 지도하고, 그들에게 동기를 부여하고, 그들의 행동을 제어하고, 그들의 행동을 조직의 욕구에 맞추는 것은 과정이다.
3. 관리에 있어서 이러한 활동적인 중재가 없다면, 사람들은 수동적이 되거나 기업욕구에 반항하게 된다. 그들은 설득해야만 하고, 보상해야 되고, 처벌해야 되고, 조정해야 한다. 그들의 행동들은 조정되어 진다. 이것이 관리의 직무이다.

이 전통적인 이론 뒤에 덜 명백하고, 널리 퍼지지 않은 확신들이 있다.

4. 보통의 인간은 나면서부터 일하기를 싫어해서 될 수 있으면 일을 하지 않으려 한다.
5. 인간은 야심이 별로 없고 책임을 회피하려고 하며, 명령 받는 편을 좋아한다.
6. 인간은 선천적으로 자기중심적이고, 조직의 욕구와 다르다.
7. 인간은 태어날 때부터 변화를 거부한다.
8. 인간은 영리하고 않고 잘 속는다.

오늘날 경제적인 기업의 인간적인 측면은 이러한 속성들과 확신들에서 만들어졌다. 전통적인 기업 구조와 경영정책들, 연습들, 그리고 프로그램들은 이런 전제들을 초래했다. 한 가지 격렬한 것은, 경영은 “hard" 혹은 ”strong"될 수 있다. 지시하는 행동의 방법들은 강제와 위협을 포함하고, 감독을 하며 행동을 조정한다. 다른 격렬한 것은, “soft" 혹은 ”weak"될 수 있다. 지시하는 행동의 방법들은 관대하고, 사람들의 요구를 만족시켜주고, 조화를 이루는 이런 행동을 포함한다. 그리고 그들은 온순해 질 것이고, 지시를 받아들인다.

이 범위는 지난 반세기동안 공정하고 완벽하게 탐구되어져왔고, 경영은 탐구로부터 여러가지를 배웠다.
딱딱한 접근에서 어려움이 있다.
힘은 반대세력을 낳는다.(산출에 대한 자제, 적개심, 투쟁적 노동조합주의, 경영목적에 대한 미묘한 그러나 효과적인 파괴행위)
이 견고한 접근은 특히 완전 고용시기에 어렵다.
부드러운 접근 또한 어려움이 있다.
그것은 경영에 대한 사직으로 빈번하게 이끈다.
사람들은 부드러운 접근의 장점을 획득한다.
그들은 계속 기대하지만 덜 받는다.
일반적으로 인기있는 주제는 "단단한 그러나 공평한"이다.
이것은 딱딱한 접근과 부드러운 접근을 둘다 얻기 위한 시도이다.
그것은 Teddy Roosebelt의 "부드럽게 말하고 큰 막대기를 나른다"에 대한 회상이다.

관습적 접근이 옳은 것인가?
사회과학자들은 오늘날 산업조직체에서의 경영자는 인간의 행동에 대해 알아채는 것을 대강한다는 것에 대해 부인한다.
사실 그는 그것을 공정하고 광범위하게 관찰하고 연구한다.
그러나 그는 이 행동이 인간의 타고난 근성에 대한 결과가 아니라는 것을 매우 확신한다.
그것은 오히려 산업조직체의 본질, 경영철학, 경영정책, 경영실행에 대한 결과이다.
Theory X의 관습적 접근은 원인이 무엇이고, 결과가 무엇인지에 대한 잘못된 개념에 바탕을 두고 있다.
아마도 경영에서 관습적 접근의 이유를 지적하는 가장 최고의 방법인 인간동기론은 불충분하다.

신체적 욕구
인간은 그의 욕구가 만족되자마자 다른 것이 나타나는 부족한 동물이다.
이 과정은 끝이 없다.
그것은 태어나서 죽을때까지 계속 된다.
만족된 욕구는 인간행동의 동기가 되지 않는다.
이것이 경영자들의 관습적인 접근이 규칙적으로 무시당하는 이유이다.
공기에 대한 너자신의 욕구를 생각해봐라 : 니가 그것을 박탈할때를 제외하고 그것은 너의 행동에 상당한 영향을 가지지 못한다.

안전에 대한 욕구
신체적 욕구가 상당히 만족될때 다른 더 높은 단계의 욕구는 인간의 행동을 지배하기 시작한다.
이것은 안전욕구라 부른다. 그들은 위험, 위협, 박탈에 대해 안전하고픈 욕구이다.
몇몇 사람들은 안전에 대한 욕구를 틀리게 간주한다.
그렇지 않은 사람들은 독단적 박탈을 두려워하고 안전을 요구하지 않은 것에 의존하는 사람들이다.
그 욕구는 가장 공평하게 깨지는 것이 가능하다.
그가 이것에 대해 확신할때 그들은 위험을 받아들이려 하는 것보다 더 많이 받는다.
그러나 그가 위함하고 의존한다고 느낄때 그의 가장 큰 욕구는 보호, 안전에 대한 것이다.
모든 산업 고용자들은 의존적 관계, 안전욕구 안에 있기 때문에 중요하게 여길지도 모른다.
독단적 행동과 행위는 지속적 고용에 대한 불확실함을 자주하거나 정책에 대한 편애, 차별, 예상치 못한 경영을 반영한다.
이것은 모든 단계에서 고용관계에서의 안전욕구에 대한 강력한 동기 부여가 될수 있다.

 

SOCIAL NEEDS

사람이 육체적인 요구가 만족이 되고, 더 이상 육체적인 복지가 두렵지 않을때, 그의 사회적 욕구는 그의 행동의 중요한 동기가 된다. - 소속, 단체, 동료에 의한 인정, 우정과 사랑의 주고 받음.
경영은 오늘날의 이러한 욕구들의 존재를 안다. 하지만 그들이 그 조직에 위협을 나타내는 것이 꽤 잘못된 것으로 종종 간주한다.
많은 연구가 매우 탄탄한 조직이 적당한 상태에서 같은 수의 개인들보다 조직의 목표를 달성하는데 매우 효과적이라고 증명했다.
그러나 그것의 목표에 대한 적개심을 두려워하는 경영은 종종 조종하는데 오래 걸리고, 원래의 그룹에 해로운 방법으로 사람들의 노력을 지시한다.
따라서 사람의 사회적 욕구 아니면 안전욕구도 마찬가지로 좌절되고, 기관의 목표를 무찌르려는 방법으로 행동한다.
사람은 저항하고, 대립하고, 비협조적이게 된다.
그러나 이 행동은 원인이 아니고 결과이다.

EGO NEEDS
더 낮은 단계의 욕구가 만족되지 않고 그들은 동기가 되지 않는 위의 사회적 욕구는 경영과 자신의 위치결정에 욕구의 가장 중요함이다.
그것들은 자아의 욕구이고, 두종류가 있다.

1. 자신 존중과 관련된다. - 자신감, 독립심, 성취감, 능력, 지식
2. 평판과 관련된다. - 지위, 인정, 평가, 동료의 가치 있는 존경

낮은 단계의 욕구와 달리, 이것들은 거의 만족 되지 않는다. : 사람들은 한때 그들이 중요하게 된 이러한 욕구의 더 많은 만족을 불명확하게 찾는다. 그러나 그것들은 욱체적, 안전의, 그리고 사회적 욕구가 합당하게 만족되는 어떠한 방법으로도 나타나지 않는다.
전형적인 산업 조직은 낮은 계층의 사람들에게 이러한 자아의 욕구 만족에 거의 기회를 주지 않는다.
전통적인 일을 조직하는 방법 특히 대량생산 산업에서는 인간 동기의 이러한 양상에 주의를 준다.
만약 과학적 경영의 실행이 신중하게 이러한 욕구의 반대로 계산 된다면, 그것들은 그것들이 하는 것 보다 더 이 목적을 달성 할 수 없을 것이다.

SELF-FULFILL NEEDS

결국 사람들의 욕구 계층의 절정에는 우리가 자기만족 욕구라고 부르는 것이 있다.
이것들은 누군가의 잠재력을 깨닫는 것, 지속적인 자기 발전, 그 시기에 가장 넓은 감각을 만드는 것 이다.
현대 삶의 상태가 이러한 상대적으로 획득하기 어려운 욕구에 제한적인 기회를 준다.
대부분의 사람들이 다른 낮은 단계의 욕구로 경험하는 손실은 그들의 에너지를 저러한 욕구를 만족시키려고 싸우는 곳으로 전환시키고, 자기만족의 욕구는 휴면 상태로 남게 된다.

MANAGEMENT AND MOTIVATION

우리는 쉽게 사람이 영양이 부족하면 아프게 된다는 것을 안다.
육체적 욕구의 손실은 행동의 결과를 갖는다.
비록 덜 알려졌지만, 앞서 말한 것은 높은 단계의 욕구의 손실들에 해당된다.
안전, 친밀함, 독립, 또는 지위의 욕구가 반대되는 사람은 구루병을 가진 사람처럼 확실하게 아프다.
그리고 그의 병은 행동적 결과를 가질 것이다.
우리가 결과적인 수동성, 적개심, 천성적인 동의의 거부를 표현 한다면, 우리는 혼동될 것이다.
이러한 형태의 행동이 사회적 욕구와 자아의 욕구 손실의 질병의 징후이다.

 

사람에게 있어서 더 낮은 단계의 욕구는 안전욕구이다. 이것은 더 이상의 안전하게 되는 욕구의 동기부여는 아니다. 실제적인 목표를 위한 것은 더 이상 존재치 않는다. 관리자는 종종 묻는다. "사람들이 왜 더 이상 생산적이지 못할까?” 우리는 좋은 임금과 좋은 작업환경을 생산해내고 기초적인 이익과 안정된 직장을 가진다. 그러나 사람들은 최소한의 노력보다 기꺼이 일을 하는 것처럼 보이지 않는다.
사실 경영주는 이러한 신체적인 것과 안전에 대한 욕구는 사회적으로 동기부여가 변화하는 것을 강조하는 것과 아마도 이기적인 욕구를 위해 생산된다. 이러한 높은 등급의 욕구에서 일할 때 기회를 제외하면 사람들은 욕구들을 박탈당하는 것이다. 그리고 그들의 행동이 이런 박탈감을 반영할 것이다. 더 낮은 컨디션같이 만약, 경영주가 신체적인 욕구측면으로 집중 하는 것에 초점을 맞춰 계속 이어나간다면 이런 노력은 긁어 부스럼이 될 수도 있다.
사람들은 이런 상태 아래 더 많은 봉급의 요구를 위해 주장 할 것이다. 이것은 상품재료와 서비스를 일찍이 사는 것보다 더 중요한 것이 된다. 이것은 욕구를 훼방 놓는 것의 만족을 제한되게 생산할 수 있다. 돈의 가치가 단지 한정적 일지라도 많은 높은 등급을 만족하게 하는 것은 단지 이용할 수 있는 것으로써의 흥미를 위한 것이 집중될 수 있다.

The Carrot And-Stick Approach

동기부여에서의 당근과 막대기 이론은 확실한 주변 환경 아래 합리적인 일이다. 그 뜻은 사람의 신체적 욕구를 만족시키고(제한적으로) 그의 안전 욕구는 경영주에 의해 고정되어 있기 위한 것이다. 고용자는 이 뜻과 같이 그리고 괜찮은 임금 근무환경상태, 그리고 이익을 고려한다. 이런 개개별적인 의미들에 의하여 더욱 오랫동안 생존하기위해 노력하는 것을 조절 할 수 있다.
그러나 당근과 막대기 이론은 한번의 일에 적용되는 것이 아니며 현존하는 것에 적당하게 그리고 더 높은 욕구에 의해 먼저 동기부여가 되는 것이다. 경영주는 자존심으로 사람을 생산해 낼 수 없다. 혹은 그의 존경심을 따랐거나 혹은 자기달성을 위한 욕구의 만족과 함께 라는 것이다. 그것은 마치 그 자신을 위한 만족을 찾을 수 있다거나 그런 상태들을 창조하는데 실패하는 것에 의해 그가 훼방 놓을 수도 있는 상태들을 만들어 낼 수 있다는 것과 같다.
그러나 이런 상태들의 창조는 ‘조절’은 아니다. 그것은 똑바른 행동을 위한 좋은 장치는 아니다. 그리고 경영주는 뜻밖의 위치를 찾게 된다. 높은 삶의 기준은 안전욕구와 신체적 욕구의 만족을 위해 우리의 현대적 과학의 노하우를 적당하게 생산해 내는 것을 창조한다. 단지 중대한 기대는 경영주가 현실적으로 ‘공정성 파괴’ 안에서 자신 있게 만들지 못하는 관례가 있다. 그리고 그런 이유로 아전 욕구는 망하는 것이다. 그러나 낮은 등급의 욕구의 만족이 가능하게 만들어 지는 것에 의한 것은 경영주가 전통적인 이론을 가르치는 것을 신뢰하는 것 위의 도안이 동기 부여하는 것을 이용하는 능력의 그것 자체로 혜택 받지 못한 것이다. 훼방시키는 것, 약속들, 인센티브, 협박 그리고 다른 강제적인 것들..
지휘자에 의한 경영의 철학 그리고 통제는 동기부여 측면에서 부적절 하다. 왜냐하면 인간의 욕구는 오늘날 행동으로부터의 욕구는 중요하지 않다고 더욱 여겨지고 있기 때문이다. 지도자 그리고 통제는 이기적인 그리고 사회적으로 중요한 욕구를 요하는 사람들의 동기부여를 본질적으로 쓸모없게 한다. 양쪽의 강한 그리고 부드러운 오늘날의 공정성으로 다가서고 있는데 그 이유는 그들은 그 상황에 단순하게 부적절 한 것이기 때문이다.
사람들, 그들에게 지금 중요한 것은 일할 때 안전한 욕구에 기회의 혜택 받지 못하는 것, 정확히 우리가 예상해도 좋은 행동을 하는 것인데, 게으름, 수동적인 성향, 변화하게 하는 저항, 책임가의 결여, 지도자를 따르지 않는 것, 경제적 이익을 위한 책임감 없는 요구 등이다. 그것은 우리가 머리를 짠 것의 얼계위로 가르쳤던 것과 같아 보일 수 있을 것이다.

경영의 세로운 법칙
이것 그리고 많은 다른 이유들은 우리가 인간 천성 그리고 인간 욕구의 대한 더많은 충분한 가정을 기초로한 사람 경영의 일의 다른 법칙을 요구한다. 나는 이와같은 광대한 범위의 법칙을 대담하게 암시할것이다. 그것은 “Y 법칙”이라 부를 것이다.
1. 경영은 생산적은 기업을 조직하는데 원인이 되어지는 요소이며 - 돈, 자재, 장비, 사람 - 경제부분의 중요한 부분이다.
2. 사람은 기관의 필요들에게 선천적으로 수동적이기나 또는 저항적이지 않다.
3. 잠재적인 발달, 책임능력, 지관의 목적들을 향한 직접적인 행동 준비는 모든 현제의 사람안의 욕구이다.(?) 경영은 그것들을 여기에 두지 않는다. 그것은 경영의 책임 그들스스로 인지하고 발견하는 이 사람들 특징들은 그것이 사람들이 가능하게 만든다.
4. 경영의 근본적인 임무는 조직의 상태 그리고 운영의 방법을 정리며 그래서 사람들이 그들의 자기자신의 목적들을 최고로 그들 자기스스로의 노력들을 조직의 목적으로 향하게 돌리는 행동을 할수 있다.
이것은 첫째로 기회를 창조하고, 잠재적인면을 해방하고, 장애물을 움직이고, 성장을 격려하고, 공급을 안내하는 과정이다. 그것은 Peter Drucker는 “객관적인 경영” 대조시키어 “통제 경영”이라 불렀다. 그것은 경영의 포기를 포함하지 않고, 리더쉽의 부재, 표준의 저하, 또는 다른 특징들은 보통 “부드러운”와 함께 X법칙에 밑으로 접근한다.
몇몇 어려움
그것은 오늘날 조직에서 이 법칙의 적용을 창조하는 것은 더 이상 가능하지 않는다. 그것은 1945년 원자력 발전소 건설이다. 이것은 매우 무서운 이겨내야하는 장애물이다.
전통적인 조직 법칙은 과학적 경영에 접근했고 그 상태를 강요하여 지난 반세기는 제한적인 직업들에 사람을 묵어 놓았고 그들의 가능성을 활용하지 안았고 책임의 수령을 실망시켰고 수동적인 실망을 가지졌고, 일의 의미를 제거했다. 사람의 습관, 태도, 기대 - 그의 모든 산업사회의 조직안에서 구성원의 개념 - 이 상황 아래서의 그의 경험을 가지고 있는 상태이다.
사람들은 오늘날 개인의 조직들 그리고 그들의 사회를 위해 만족을 찾는 안에서 규제된, 조종하는, 통제된다. 이기적인 그리고 자아성취 욕구는 일보부터 떨어졌다. 이것은 노동자들의 마찬가지로 경영어세 더욱 사실이다. 진짜의 “산업사회의 시민” - Drucker으로부터 인용하면 - 먼 그리고 현실주의자 생각, 산업화 조직의 대부분 구성원을 신중히 고려하지 않는다.
다른방법의 말은 이것은 X법칙 공간에서 사랑의 행동의 외부의 통제를 독립적으로 신뢰하고 Y법칙은 스스로의 통제 그리고 스스로의 감독에 매우 의지한다. 그것은 가치가 없고 이 다른 것은 아이와 같은 사람의 대우 그리고 그들 성숙한 어른들 사이에 대우가 다르다. 이전의 이후의 세대는 우리는 요즘의 밤세는 것을 기대할수 없다.(??)
올바른 기도 안에서 단계들
이전에 우리는 장애물을 압도했고, 우리 기억애서 법칙의 적용은 항상 느렸다. 진행은 보통 작은 단계안에서 이루어 진다. 몇몇 혁신적인 생각은 매우 일치하고 Y법칙은 오늘날 몇몇 성공적으로 적용된다.

그들에게 그들의 전통적인 또는 조직적인 행동에 대한 감독의 자유를 닫혀진 조절에서부터 풀어주는 방법은 중요성과 책임감을 떠맡는 것으로 그들 본위적인 필요들을 만족시켜주는 것으로 귀결될수 있다. 이러한 견해로 보면 회사의 평면적인 조직은 흥미로운 사례를 제공해준다. 전통적인 태도로서 그들을 지도하거나 조절을 할수 없고 많은 수의 사람들이 경영자에게 보고한후에는 그것이 목적이 있는 경영팀에게 영향력을 가질수 있다.
IBM과 디트로이트에디슨회사에게서 개척된 이러한 방식으로 y이론은 지속된다. 그것은 조직의 근본에서 수용될수 있는 책임감에 용기를 북돋게 해준다. 그러한것은 사회적인 그리고 자기본위적인 필요들의 충족에 만족할수 있는것에 대한 기회를 제공해준다. 적절한 한경아래서 참여와 자문의 경영이 조직적인 목적을 향해 그들의 창조적인 에너지로 경영인에게 용기를 북돋아준다. 그리고 그들에게 효과적인 결정을 내릴수 있는 목소리를 재공해준다. 경영평가에서 전통적인 엉성한 프로그램에 의한 평가조차도 x이론인 어떻게 부실한지 보게 될것이다. 사실은 대부분 그러한 프로그램은 그들의 동일선상의 감사에서의 작업을 개인적인 성향의 것에서 위협이 될수 있다. 제너럴 보스 앤서 화보, 제너럴 일레트로닉 같은 소수의 기업은 매년 또는 분기에서 스스로의 진화 또는 자기혁신에대한 "타켓"과 목적에서 개별적인 접근을 하는 경험을 가진다. 물론 사실은 최고위층은 이러한 역활에 중대한 역활을 맡는데 전통적인 접근 보다 더욱 경쟁을 요구하고 있다. 그러나 이러한 역활은 많은 경영자들에게 행위와 그들에게 영향력을 끼치는 감시의 역활보더 더욱 심사숙고 될 필요가 있다. 따라서 개인적인 방식은 조직의 목적에 공헌되는 평가와 계획에 대해 더욱 책임감을 북돋을수 있는 용기기 되어지고 있다. 보다 좋을것이라고 기대되는 이러한 작업에 실패가 드문 이러한 아이디어는 종종 아이디어 유입을 가져온다는 사실을 유추할수 있다. 그렇지만 x이론이 뼈대에서 그것이 적용되어지고 있다고 가정되어진다.

자문대표단의 개념은 조절에 의한 혁신적인 경영의 효교적인 방법은 아니다. 사람들이 중요하다고 생각되는 것은 그것이 요술쟁이의 트릭으로 또는 우스개로 치부되어 적용되어질때 개입이란 우스개가 된다. 인간성을 수용할수 있는 확신이라든가 조직적 목표를 스스로 감독할수 있는 경영은 이러한 이론의 개개의 힘의 보호 원칙보다는 차라리 나을수 있다. 이러한 경영 기법을 다른 어떤 혁신적인 아이디어 보다 성공적으로 적용되고 발견되어 질것이고 우리는 y이론의 충분한 이행에 대히 천천히 움직여 나갈것이다. 경제적인 목적에 대한 추구에서 산업적인 경영 기법의 인내력과 현명함은 과학적이고 기술적인 많은 꿈을 평범한 현상적인 일로 바꾸어 놓았다. 기업의 인간적인 고려에서 이러한 종류의 적용은 유물론적인 수행을 단지 지속적으로 향상시키는 것이 명백하지 않음이 드러났고 단지 "좋은 사회"를 휘한 한검음을 가져 올수 있을것이다.